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2010年9月 4日 (土)

【隠れた世界企業】任天堂がうなった画像技術

【隠れた世界企業】任天堂がうなった画像
技術DMP(東京都武蔵野市、画像処理
半導体の設計・ライセンス提供)

2010年8月31日 日経ビジネスONLINE

詳細は、リンクを参照して下さい。

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 空中に浮かんだ人気キャラクターのマリオ
がぐるぐると回り、飛行機が奥行きを持った
空間で輪くぐりする。
 任天堂が今年6月、米ロサンゼルスで開催
した世界最大規模のゲーム見本市「E3」で
披露した3D(3次元)映像を裸眼立体視
できる携帯ゲーム機「ニンテンドー3DS」は、
世界の注目を集めた。

 CEO(最高経営責任者)の山本達夫氏は、
新規受注ごとに観葉植物を購入する
(写真:皆木 優子)

 そのロサンゼルスの会場で、各国の報道
陣や業界関係者が万雷の拍手を送っている
その光景を感慨深げに眺めている男がいた。

 ディジタルメディアプロフェッショナル
(DMP)代表取締役で、CEO(最高経営
責任者)を務める山本達夫氏だ。

 2002年に創業、社員わずか40人のDMPは、
この任天堂の発表を機に世界中から注目を
集めることになった。
 DMPは、3DS最大のウリである3D映像を表示
する画像処理技術を半導体にして、任天堂に
提供したからだ。

 DMPの主力事業は、画像処理技術を半導体
メーカーなどにライセンス供与することだ。
 2004年にDMPのCEOに就任した山本氏は、
米IBMに長年勤務した後、ルネサス
テクノロジの米国法人へと移り、シリコン
バレーで半導体のマーケティングに従事して
いた。

 シリコンバレーで10年以上暮らしてきた間、
山本氏はいくつものベンチャーが成功する
姿を目の当たりする。

 「いつかは、自分も本当の力を試す機会
を得たい」。こうした思いを抱いていた
ところに、DMPに出資するベンチャー
キャピタルからCEO就任の誘いが舞い込んだ。

 山本氏は「YES」の返事をしたが、当時の
業界事情を知る人は、一体なぜそんな決断を
したのかといぶかしむことだろう。
 当時、画像処理の半導体事業は再編の
真っ只中にあったからだ。
 そのスピードはすさまじく1990年に約70社
あった企業数は、2006年には10社以下にまで
絞り込まれた。

 再編が急速に進んだ最大の原因は、
コンピューターのダウンサイジングの波が
進んだこと。かつてはスーパーコンピュー
ターに採用されていたような高度な画像処理
技術も、性能の進歩でパソコンでも処理可能
になった。

 DMPはもともと、法政大学の池戸恒雄
教授が大学発のベンチャーとしてスタート
した企業で、資本力より技術力に長けていた。

 資本集約化が進む動きの中では、DMPへの
転職は火中の栗を拾うようなものだった。

 だが、山本CEOには成算があった。
「競争の関数を根底から変えてしまえば
いい」。

 重要になるのは、いかに少ない消費電力で
高い性能を出すか。
 そこで掲げたのが「消費電力性能比で
100倍」というコンセプトだった。

 2004年から早速、この目標に向けて
新半導体「PICA200」の開発に取りかかり、
2006年に完成した。

 特徴はハードウエア活用に徹底的に
こだわったことだ。

 いちいち半導体で演算する必要がなくなる
ため、回路規模や消費電力を大幅に削減する
ことが可能になる。
 発熱を抑制できるので、従来では高性能の
半導体に必要だった冷却ファンも不要になる。

 営業がいくら進んでも、最終的な受注に
一向につながらない。
 そこにあったのは、新技術に賭ける
ベンチャー企業ゆえのジレンマだった。

 当時、山本氏が営業先に出向いて、
PICA200の技術を説明すると、まず間違い
なく高い評価を得ることができた。

 そこまではいいが、最後に必ず「よそでの
実績を教えてください」と聞かれた。
 これから売り出すのだから、答えは当然
「まだありません」になる。

 「いつもそこで、商談は止まった」
 2006年、山本氏は「アミューズメント分野
にリソースを集中する」と社内で宣言する。

 他分野の営業案件は、進行中であっても
基本的に中断した。
 技術の商用化を実現することが、まずは
先決。ダメならすべてを失うリスクがある
が、この一歩を踏み出せなければ先がない
という不退転の決意だった。

 この賭けは吉と出る。
 2008年、ニフコアドヴァンストテクノロジ
ーのパチンコ向けLSI(大規模集積回路)に
PICA200が採用された。
 販売実績ができたことで、これまで
止まっていたビジネスも一気に動き始めた。
 現在は数万台の機器に、同社の技術が
搭載されている。

 「過去20年、日本の半導体ベンチャーで
大きく成長したところはほぼ皆無。
 実績を作り日本の半導体産業が変わる
きっかけになりたい」と語る。
 夢が実現した時、山本氏はいくつの植物
に囲まれているのだろうか。
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こういう話を聞くと、日本企業の消極性を
思います。
だから、世界に先駆けた画期的な製品を
生み出すことが出来ないのだと、

>そこまではいいが、最後に必ず「よそでの
>実績を教えてください」と聞かれた。
>これから売り出すのだから、答えは当然
>「まだありません」になる。
>「いつもそこで、商談は止まった」
これはどういうことでしょうか?

水族館のアクリルパネルのことでもそう
です。
採用したのは、海外。
日本国内ではなかった。
ベンチャー企業の新しい技術も
積極的に採用する。危険を恐れない。

情けないと思います。
リスクを避けようとする。
自分で評価することをしない。
評価する技術もないのですか?

日本の企業がトップになれない一つの原因
にはこの消極性があるのだと思っています。

米国の企業は、本当に良いものであれば、
日本の小さな企業であろうと、なんで
あろうと、採用する勇気を持っている。
だからダイナミックな成長が期待できる。
そう思っています。

こんな消極的なことでは大きな成長は
期待出来ないし、常に後塵を拝すること
にしかならない。

そう思いませんか?

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