直径0.1ミリ！世界最小の手術用針を開発役員全員を任させた河野製作所・4代目河野淳一社長の情熱と革新（上）

直径0.1ミリ！世界最小の手術用針を開発
役員全員を退任させた河野製作所・4代目
河野淳一社長の情熱と革新（上）
2010年8月10日　DIAMOND online

詳細は、リンクを参照して下さい。

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　今日登場する河野製作所は、医療用器具の
専門メーカー。
　世界最小・直径0.03ミリの手術用針を
開発した。
　これによって、直径0.1ミリのごく細い
血管の縫合も可能になった。
　同社はこうしたマイクロサージャリー
（微小外科手術）用の糸つき縫合針で、
国内6割のシェアを占めるトップ企業だ。
　2009年には経済産業省の「ものづくり
日本大賞」も受賞した。

　河野社長は4代目。オーナー家育ちの
ボンボンかと思いきや、実は経営改革に
大ナタを振るった。
　その意味では、第2の創業者ともいえる。
　第1回目では、経営改革の狙いを、
第2回目では製品開発への思いを中心に
聞いた。
　まずは、河野製作所の特徴から、語って
もらおう。

河野社長：商品としては、少量多品種、
　高付加価値のものを製造しています。
　当社の特徴は、製造、販売、マーケ
ティング、企画・設計開発、海外事業まで、
全部自分たちでやっているということ。
　製造に関しては、もちろん一部、購入する
機械もあるが、工具から設備まで、基本的に
すべて自前で作っています。

　私が社長になる時は、本当に同族会社で、
働かない役員や親族がいっぱいいました。
　その時は、（前社長の）伯父も会社が
危ない状態という認識で、自分から辞めると
言い始めて、ただ、経理は自分が握ると。

　私としては（社長を）やる条件としては、
役員全員辞めてくれないと、会社をもう一度
持ち上げることは無理だということで、全員
に納得してもらって辞めてもらいました。

　それだけ、会社が危ないという危機感が
あった。その時35歳でした。

　従業員も新しい人を採っていった。
　当時、従業員の平均年令は50代だったが、
今やっと30代になりました。
　私が社長になってから、95％くらい人材
は入れ替わって、世代交代が非常にスムーズ
にいったと思っています。
　あの時に役員みんな辞めていただいて、
ガラッと人材を入れ替えることができました。

　社内には古き悪しき慣習があったので、
ものすごい意識改革に取り組みました。
　例えば、社内の机の配置とか、部屋も
リシャッフルして入れ替えた。
　だいぶ反発もありましたが、3、４年
たってやって良かったと納得してもらい
ました。

　手をつけたのは役員陣の改革だけではない。
　モットーであるチャレンジを実現する
ために、従業員に対する評価制度も大きく
変えた。

　販売時期をこちらがコントロールできない
で、常に、新しいものを開発して、維持して
いかないといけません。
　新しいものを開発するということは、5年
から10年、資金を寝かすということなので、
それができずに、みんな開発をやめちゃうん
ですよ。
　その間は何も生み出さずに、経費ばかりが
出て行きますから。

　資金力のあるところはいいでしょうけれど、
5年～10年かけた製品を切れ目なく発売して、
資金を回収して、それをまた投資していく
というサイクルをグルグル回していかないと、
中小の開発型のベンチャー企業としては、
やっていけません。

　それから社内的な問題としては、サイクル
を回さないと組織がつぶれて、機能がなく
なってしまう。
　常に、シーズを見つけて、開発をして、
市場に導入するというサイクルを回して、
人材を配置し、組織のモチベーションを
維持しておく。
　そいうことをやらないと、単に1件や、
2件の新製品のためには、これだけの人材は、
必要ありませんから。
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すごいと思います。

やはり、本当の改革は、若い人でないと
できない。

　それと本当に危ないという危機感。

危機感というのは、重要だと思います。
皆を納得させるには危機感がないと
いろいろ反対がでて決まらない。

日本の政治家も、官僚も危機感が
なさ過ぎる。

しがらみを断ち切らないと改革にならない。
良くやったと思います。

応援したい。